2012年4月26日，我们如约来到交通便利，位于北京西单的长安兴融中心，在中物华商集团股份有限公司(下称中物华商)总部拜访了刘景福。

　　战略规划 独树一帜

　　中物华商从2011年3月份开始筹备组建。基于多年的职业生涯和对中国物流市场的认知，刘景福在创办之前就对整个公司的发展做了战略规划，提出了独树一帜的发展理念。

　　“中物华商，让世界更流畅!”“做最值得信赖的供应链集成服务商。”这是中物华商的企业愿景，也是总经理刘景福对公司远景的战略规划。

　　刘景福认为功能型的物流企业生存的空间将越来越小。中物华商在筹备之初给自己的定位就是做高端的供应链集成服务商，要将多种服务集为一体，比如说物流的、金融的、商贸的等等，为客户提供综合服务，而不仅仅是提供一种物流的产品或功能。

　　中物华商目前重点拓展的四大业务板块主要是与制造业、工程、国际贸易以及国内贸易相关的物流服务。与快递企业等服务于一般个体消费者不同，中物华商关注的是居民消费之前的制造、流通、生产等诸环节。

　　按照一个流行的观点，在一个国家的经济发展过程中，人均GDP在三千美金到五千美金之间，是处于重化工时代，此时大量的物流量集中于制造领域、工程领域和流通领域。“从现在的发展来看，中国的这个历程还是有点儿漫长的，因此在五到八年内，中物华商的主要业务结构不会有太大变化。若是人均达到五千美金或者八千美金，产业结构、经济结构发生变化，那时物流服务领域可能就要发生变化。”刘景福阐述了公司业务板块确定的缘由。

　　在快消品领域，中物华商做出承诺——“凡经中物华商物流渠道的产品都是安全的、保真的。”在食品安全牵动着每一个消费者心弦的今天，中物华商如何保障这一承诺的实行?

　　“最核心的环节，不在技术，而是道德体系。”对于时下敏感的食品和药品安全问题，刘景福有自己的看法，他表示，中物华商敢作出承诺，是因为在公司团队的道德体系建设上，是高标准、严要求的。赚钱要合理的赚，而不能赚昧心钱，不能拿人的健康或生命开玩笑。刘景福认为企业文化建设才是企业最核心的竞争力，“硬件”核心竞争力短期内都可以发生变化，唯有文化的竞争力才是长期的、重要的。在公司还没成立的时候，刘景福就已经联合北京交通大学将公司的企业文化，包括团队的道德体系建设等一整套的系统都架构完成，用以保障公司的战略规划的超前启动。

　　除了对道德底线的绝对把控和企业文化建设之外，中物华商还具备其他四项保障措施：上控资源，控制供应链的上游资源，中物华商从国外引进的所有高端食品，都是公司指派专业机构去采购和选择的;下建渠道，商品进入中国往下游分销时，要慎重选择分销商，不能在底下的环节出问题，渠道建设以直营为主，尽量减少中间环节;流程管控，从上控资源开始，整个流程都需要很好的掌控;采用先进技术。刘景福表示，中物华商一向重视研发，从公司成立开始，就联合北京交通大学，天津财经大学，北京工商大学等大学的研究机构进行战略研究及课题研发，并且从国外引进了一系列高端的防伪识别技术。

　　关于防伪技术，刘景福给我们举了一个例子。他说，现在家庭购车越来越多，针对维修店售卖大量伪劣配件的情况，中物华商借助自己研发的技术，对重要配件进行全寿命周期管理，加入射频码，从上游生产商开始一直到4S店。他表示，对于高端汽车配件的配送，也要做出像食品物流服务一样的承诺，凡是经过中物华商配送的，如果出现假配件，将加倍赔偿。“有了全寿命周期管理的技术，才能给我们的客户和消费者一个真正的保障和承诺。”刘景福强调。

　　多业联动 关注价值

　　刘景福一直非常关注中国物流业和制造业的联动。中物华商在举行开业仪式期间，专门召开了一个多业联动的高峰论坛，主题不仅包含制造业和物流业的联动，还包括其他服务业的多方联动。

　　刘景福认为，两业联动的基础是制造业应该充分的外包释放，而现实存在的问题却是，几乎每一个大型国企都自建物流公司，很少真正的把物流外包;即使有外包，他们采用的基本上都是招标模式，特别是网上招标模式，比较“疯狂”：比如在头一年，标的额可能是1500万，到了第二年采用网上招标，就降到600万了，这样大家都没利润了，价格战极其惨烈。“这种招标模式实际对物流业未来的发展，伤害是比较大的!”刘景福说

　　针对这些存在的问题，中物华商提出了自己的发展理念。在制造业，从原来关注成本向关注价值转变，通过优化物流方案实现价值最大化。刘景福认为，很多制造业把物流外包采用分段招标的方式，每一段成本确实达到了最低化，但全程成本加起来并没有减少反而增加，问题就出在整体物流方案是否正确上。

　　中物华商为客户提供的是综合的服务或者叫集成服务，关注的是能够给客户带来什么样的价值。从诊断分析开始，对于客户的物流系统，包括他的营销系统进行分析诊断，之后指出客户在策略和系统方面存在的问题，并提出一个综合的解决方案，包括采购策略、生产结构、产品分销渠道建设等，甚至会介入到直接的产品营销中。

　　针对企业资金链紧张的状况，中物华商与多家银行合作，把不同银行的金融产品与客户进行营销对接，从而建立起基于供应链的金融物流服务模式。针对很少研究采购策略的某些钢铁制造企业，中物华商在采购环节上，可以给客户设计出多种采购模式，然后引入战略合作者，让客户的资金得到充分的释放。例如，客户原来在国外定一船货物，货物一到国内就得付款，中物华商介入以后，货物从国外一直到生产商的堆场，在这个物流过程中，客户一分钱都不用付，客户只需根据日生产量所需要的原料比如铁矿，每天按照运到厂里的数量结账，这就把客户采购阶段的成本及资金占用规模降了下来。

　　“两业联动，如果战略不联动，这种联动是没有基础的。”刘景福明确地提出，制造业和物流业要进行战略上的联动，要在战略上融合、互动。

　　中物华商提出了定制化的物流服务，就是双方形成战略互动以后，中物华商针对客户的某项业务做定制化投资，一般会签订至少三到五年的战略协议。刘景福说，过去很多物流企业把库房或者物流园先建立起来再花费大量的精力去招商引资，一开始招来的还都是低质客户，这叫做拉动式投资，是用投资来拉动业务，而定制化物流是推动式投资，先有业务，再有投资。

　　作为物流企业，中物华商非常注重制造企业的战略，把制造业的战略当作自己的战略一样去重视，而且会给合作伙伴的发展战略提供自己的建议。

　　在选择客户的时候，刘景福会考察对方的企业文化，要求双方在市场定位、文化观等方面要有一些共同的价值判断，如果发现对方是一个短视或对社会不负责任的企业，他会放弃做这单业务。“从战略的高度来考虑，双方的价值观相差太大，那么合作也就不能长久。”刘景福认为中物华商和滨海泰达物流的合作就是战略合作，双方的企业文化有很多相通之处，比如强调责任和创新，比如要求员工孝敬父母等等。

　　三年基础 六年上市

　　提及中物华商的发展规划和构想，刘景福胸有成竹，颇为自信：

　　“前三年主要是打好基础，在中国的主要经济区域和国外一定范围内把我们的网络进行合理布局。”中物华商今年计划在国内开设5到10家分公司，三年内分公司将增至30家左右，这是国内的网络布设。国际上，今年将在加拿大、德国建立2个分公司规模的机构。在某些经济区域，业务非常集中的地方，以适度投资的方式去建设自己的网络，整合社会资源，通过大量的合作模式，来完善网络布局。这是刘景福计划中的第一个基础。

　　打造国内第一流的团队是刘景福的“第二个基础”，他特别强调中高层团队不光要有实战经验，每个人都应该具有战略的思想，他相信只有这样，公司才能走得更远。

　　第三个基础是在物流研发方面。中物华商将更有效地推进技术研发，公司将紧密加强与大学和协会的合作，向成为物流实验基地、产学研基地方向努力。

　　另外，包括从加强风险管控角度调节业务板块结构、均衡发展国内国际业务等，共同作为中物华商第一个三年需要打好的五个基础。

　　在下一个三年里，中物华商将在业务大发展的基础上，实行资本运作。“争取在第六个年头，公司能够在国内上市。”刘景福透露，其实中物华商从组建开始，就已经在按照上市公司的标准运作了。

　　刘景福设计了一整套机制，以保证员工和企业共同成长：公司打造一个好的平台，让员工的价值在这个平台上得以实现，而且每走一步都能看到自己的进步。这些进步包括员工自身的能力、素质、职业规划，也包括收入。参与公司前三年创业的所有员工，未来将持有公司的股份。“这些，我们都有既定的方案。我最大的理想就是，让中物华商成为员工一生唯一选择的公司。也有可能实现不了，但我的目标是这样。”刘景福笑言，自己有将公司打造成能够吸引人才的优秀企业这样的自信。

　　练好内功 不等政策

　　我国物流市场虽有着巨大的发展潜力，但刘景福对于中国物流企业的现状，却并不乐观。他认为“中国制造业的今天，就是中国物流业的明天。”中国的制造业在全球经济一体化下，目前基本上处于低端状态，规模大、耗能高，打到国外的主要产品档次不高，利润微薄，在这种背景下，为制造业服务的物流企业的利润也就可想而知。中国的物流市场现在充斥着低价竞争、过度竞争，而缺少办法的众多物流企业，都在争取和等待优惠政策，有些草木皆兵。比如营业税改增值税，刘景福就认为这其实仅仅是一种税种的变化，是地方利益和中央利益的调整，是国家税收体制的一种改革，并不是要给物流企业实施优惠，但是有很多人误解了，认为这是物流行业又一个利好。结果表明，“营改增”以后，物流企业成本不降反升，大家又开始激愤，怨天尤人。“由此也可见物流行业的脆弱。但要发展，我们物流企业一定要有一种理念，要从外部要政策维持生存转向练好内功，打造专业团队，这样我们物流才能够真正的发展，变被动为主动。”刘景福表示。

　　对比发达国家，刘景福深有感触。

　　刘景福曾经和日本公司合作过。日本的汽车配件进入中国以后，海运用船，到了陆地以后基本用汽车。刘景福给日方提了个方案，用火车班列的方式来运这些配件。日方提出了一个问题：火车的震动系数是多少?这问题问倒了一群人，当时中国方面没有一个人知道自己经常乘坐的火车的震动系数，因为这方面的标准还没有制定。为了回应日方的要求，刘景福马上派人从日本买了一个便携式测量震动系数的仪器。

　　还有一次，刘景福到日本考察访问，他发现某汽车公司的人员在研究东京的鸟粪，好奇使他去一探究竟。原来这家公司的汽车要卖到东京市场，而鸟粪里面是含酸的，如果鸟粪掉在车上，会对汽车造成腐蚀。刘景福很震惊：中国企业什么时候能做到这么细微和专业化?由此，他更加坚定了苦练内功，打造一流专业团队的发展理念。

　　刘景福认为，如果中国物流企业不努力求发展，再过若干年，可能会沦为国外物流企业的大工厂，成为被整合的对象。所以，刘景福特别强调高管层的战略意识，要把自己从一个企业经营者逐渐培养成为管理专家，并且是战略级的——没有战略企业就做不大。

　　不安分者

　　刘景福的办公室很开阔，布置得大气而又讲究细节。一幅气势磅礴的“中华泰山”铜版画几乎占据了办公桌后的一整面墙。

　　体态匀称，浅蓝色细条纹衬衣配上深色西装，从穿着到谈吐，刘景福给人的感觉举止有度，儒雅而不乏热情。

　　自2001年筹建中铁现代物流科技股份有限公司(下称“中铁现代物流科技”)，作为公司董事长，刘景福见证其成长过程并一直把她带进国内领先的第三方物流企业之列。刘景福将中铁现代物流科技业务定位于高端物流，提出并实施了“网络战略”“人才战略”等一系列举措，企业在大发展的同时也获得了一系列荣誉……但就在这时，刘景福却选择了离开。

　　在国企一把手的位置上已经做得非常成功的刘景福，为何会选择离开，投身中物华商的创建?很多人都有这样一个疑问。

　　刘景福说：“这也许和我是个不安分的人有关吧。”

　　刘景福大学毕业后分配到铁道部天津物资管理干部学院当教师，从普通老师到代理院长，还做过杂志社的总编。刘景福一直很重视交流，尤其是跨界的交流与碰撞。早在当教师的时候，他和社会的交往就非常多，如参加天津市企业家协会、天津市管理者论坛、天津市物资学会，甚至还是天津市期货研究会的会员，穿过红马甲干过期货交易员。这种种看似不相干的行业，刘景福参加了不少。看来，“跨界”确实能够修炼出触类旁通的思维和长远的眼光。

　　作为一名普通的教师，刘景福曾多次给物资部门的领导讲授领导科学并主编过这方面的著作，他那时已经明确地认识到领导是一门艺术更是一门科学，有其必然的规律性;领导者的方法就是在不断的实践中总结和掌握一些规律性的东西。“不安分”地跨界让刘景福抓住了某些规律，并应用于自己的人生规划中。

　　如今物流企业已经不能仅仅只满足于同行间的交流。刘景福认为物流企业应该更多地与制造业和其他行业坐在一起，进而从跨界的、远端的交流中了解其他行业的情况，得到新信息、碰撞出新思路。“如果参会的全是物流企业，谁也不会把自己全部底细说出来。按照这个套路，大家聚一聚吃个饭，这样的交流就没什么意思了。”

　　人生，步步向前

　　刘景福很早就给自己确定了前程。他说自己的人生应有三个阶段，第一阶段是适应社会，第二阶段是在一个平台上能够有所创造和突破，第三阶段——自己去真正创业。

　　在中铁现代物流科技是刘景福人生的第二个阶段。面对过去的成绩和荣誉，刘景福将之归功于组织的资源和力量。“检验我未来能不能成功，是在中物华商这个平台上。公司能不能按照我们预定的战略，一步一步稳稳地向前走，我觉得这才是重要的。”刘景福说。

　　刘景福兴趣广泛，而且也都属适宜与人交流的项目：打羽毛球、打牌、写作，和朋友喝茶，刘景福在繁忙工作之余，也会用这些丰富的活动调节自己。

　　坚守幸福

　　刘景福有一个幸福的家庭。爱人和他是中学同学，当时一个是团支部书记，一个是宣传委员，虽说他们是上了大学才谈的恋爱，但都已非常了解对方，感情上可说是青梅竹马了。

　　女儿是85后，毕业于香港理工大学，“很有闯劲，非常自信”这是刘景福的评价。大学毕业后，她没有按照父母设计的线路工作，而是坚持要靠自己打拼，独自到一些知名企业去应聘，现在就职于一家德国公司。

　　家人总是支持刘景福的重大决定。离开中铁现代物流科技时， “我爱人和小孩都非常支持我，尤其女儿很坚定地支持老爹创业，她还说‘很遗憾，你创业比我早!’”“女儿的志愿就是要自己创业。她喜欢挑战，有我的遗传基因。”刘景福为女儿自豪。

　　编后记：

　　虽然刘景福清楚自己挑战的欲望，而且实施过“不安分”的跨界行动，但他也承认，一个人若能在一家企业或一个岗位上长期坚守，也是难能可贵的。

　　约访刘景福时，他正在外地出差，正在忐忑会否遭到拒绝，没想到电话那头的刘景福答应得很爽快，短短几分钟的电话就把采访的时间、地点都落实了。当我们如约而至时，刘景福已在办公室等候。

　　公司的风格就如其领导者。中物华商即将年满周岁，我们期待着刘景福在这个新平台上续写辉煌!